Fuskbygget

Det var tre nervösa män som klev in på ett kontor på fjärde våningen på Nybrokajen 7 i Stockholm i mars 2001. De visste att mötet som alldeles strax skulle börja måste sluta med en handskakning. 

Det fanns helt enkelt inget alternativ.

Henrik Appelqvist, Jan Friedman och Björn Wolrath – som av Hammarby hade fått ansvaret att slutförhandla med Anschutz Entertainment Group, det amerikanska företaget som var världsledande inom event- och arenabranschen, och som bland annat ägde Los Angeles Kings och Los Angeles Lakers – satte sig på ena sidan mahognybordet.  På andra sidan satt Tim Leiweke, AEG:s VD, och Detlef Kornett, företagets starke man i Berlin. Bredvid de två placerade sig den svenske advokaten Per Magnusson, anlitad av AEG för att sköta det juridiska. 

Annons

Appelqvist, Friedman och Wolrath hade vänt och vridit flera varv på sin ofördelaktiga förhandlingssituation. Som så många gånger förr – och senare – stod Hammarby med ryggen mot väggen. Några veckor tidigare hade Hammarby IF FF uppvisat en förlust på 12,7 miljoner kronor och nu var kassan helt tom. Leverantörer och samarbetspartners fick inte betalt. Klubbens ekonomiska trovärdighet var så låg att man vid hemmaderbyt mot AIK året före inte ens hade fått hyra restaurangen på Råsunda – Svenska fotbollförbundets egen arena. Dessutom hade klubben på sistone skakats av en rad interna strider – bara några veckor tidigare hade ordförande Göran Paulsson kuppats bort av drygt 500 jublande Hammarbymedlemmar. Paulsson, som i och för sig var omtyckt i spelartruppen (delvis för att han betalade spelarnas löner ur egen ficka när det krisade), fick bära hundhuvudet för klubbens vanskötsel på alla områden, ända ner till värvningen av de misslyckade »videojuggarna« ett år tidigare. En ny ordförande gav emellertid inte några pengar i kassan. Appelqvist, Friedman och Wolrath var eniga i sin analys: utan en överenskommelse med AEG skulle Hammarby gå i konkurs.

En knapp halvtimme in i mötet tog Hammarbytrion timeout och gick in till ett intilliggande konferensrum. Det stod klart att AEG var väldigt intresserade. Nu handlade det om att försöka kräma ut så mycket pengar som möjligt för de 49 procenten av Hammarby som var till salu. Samtidigt fick man inte skrämma bort investeraren – AEG parallellförhandlade med Djurgården Hockey. 

Ytterligare en timeout senare var budet uppe i 25 miljoner kronor. 

När trion försökte sig på en tredje timeout slog Leiweke näven i bordet och sade:

– Enough is enough! 

Herrarna reste sig upp och sträckte sina högerhänder över mahognybordet. Hammarbyytion insåg att de fick vara nöjda.  Avtalet innebar att AEG skulle gå in med hälften av pengarna så fort en bolagisering av Hammarbys elitfotboll hade godkänts av medlemmarna. Den resterande hälften skulle komma när Hammarby bad om det. Därmed var konkurshotet historia. Som en bonus hade man fått med sig en amerikansk jätte, som med framgång drivit betydligt större klubbar än Hammarby. 

I den allsvenska premiären vann Hammarby med 1–0 mot Gif Sundsvall. 25 matcher senare, bara ett drygt halvår efter mötet på Nybrokajen 7, var Hammarby svenska mästare. 

En avstyrd konkurs, miljonregn från AEG, publikrusning till Söderstadion, SM-guld för första gången någonsin, ett väntande kval till Champions League…  det såg nästan för bra ut för att vara sant.

Det var för bra för att vara sant.

 

Henrik Wesslén öppnar dörren och jag kliver in i hans enorma etagelägenhet vid Norr Mälarstrand i Stockholm. Hans frisyr är nyvaken och fötterna utan strumpor. Det är lunchtid.

För ett knappt år sedan tillträdde den 55-årige Wesslén som ordförande i Hammarby. Att han när vi träffas en bit in på 2011 inte längre är det, beror på »meningsskiljaktigheter« i styrelsen. Han berättar att han nyligen kom hem från Hongkong och att han fortfarande är lite jetlagad.

Vi går uppför en trappa. Sedan en till. Jag tänker att lägenheten måste ha kostat 25–30 miljoner kronor. Jag vet att det är småpotatis för mannen som sjunker ner i fåtöljen framför mig. 2006, efter att ha bott i Hongkong i 22 år, sålde han sin CD- och DVD-försäljningssajt för 100 miljoner pund. Ändå kan han inte riktigt njuta av livet. 

Det är det här med Hammarby. 

– När jag valdes in i styrelsen i mars förra året kände jag att det var stimulerande, jag gillade utmaningen som låg framför mig, säger han. Hammarby var nedkörda i skiten, ekonomin var katastrofal. Med hårt arbete från oss i styrelsen trodde jag att vi skulle kunna vända på läget. Men så fel jag hade… När jag började få koll på hur det fungerade i klubben förstod jag att det kunde bli tufft.

Annons

Vad var det du insåg?

– Oj, var ska jag börja? Att svågerpolitik på hög nivå genomsyrat klubben de senaste åren. Att man i åratal har klappat varandra på axeln och sagt »bra jobbat«, när det egentligen har varit uselt jobbat. Att ingen har vågat ta upp känsliga saker; ingen har ställts mot väggen eller tagit ansvar för förfallet. 

Vad tänker du på?

– Om vi börjar med sakerna som skedde innan jag kom in i Hammarby så har vi till exempel anställningen av Michael Andersson som VD 2008. Först och främst hade han inte kompetensen som krävs för att vara VD – ingen ekonomisk bakgrund, ingen erfarenhet av att vara VD. Så varför fick han jobbet? Jo, han var kompis med några i styrelsen. På toppen gav man honom en bonus som gick ut på att han skulle få en del av den vinst klubben gjorde varje år. Och hur gör man vinst i en svensk klubb? Jo, man säljer spelare. Så ju fler spelare han sålde, ju bättre blev hans bonus. Jag vet inte hur mycket Hammarby sålde för under hans tid…

61 miljoner kronor.  

– Du ser. Aldrig i klubbens historia har det sålts så många spelare som under hans år som VD. 

Några dagar före mitt möte med Henrik Wesslén kom jag över Michael Anderssons anställningskontrakt. Utöver månadslönen på 70 000 kronor stipulerar kontraktet, som är skrivet på engelska eftersom Hammarby har en amerikansk delägare: »Andersson shall in addition to the fixed salary receive a yearly bonus for 2008, 2009 and 2010 corresponding to ten % of Hammarby’s end of financial year audited and closed annual accounts.« Med andra ord: Andersson fick tio procent av Hammarbys årliga vinst. 

Wesslén tittar ut över Kungsholmens takåsar. 

– Bara 2008 sålde vi Eguren, Petter Andersson och Paulinho för nära 30 miljoner kronor. Under Michael Anderssons  tid som VD såldes alla tongivande spelare. Man behöver inte vara Einstein för att förstå att det ledde till att vi åkte ur Allsvenskan. Och vad kostar det för klubben?

– Det går inte att ha en VD som tjänar pengar på att sälja spelare. Det är Kalle Anka-nivå på det upplägget. Sedan har vi Per Magnusson, som suttit i styrelsen med betalt från AEG och ändå fakturerat klubben 2,5 miljoner från sin advokatbyrå. Och så försäljningen av Linus Hallenius – där de ville att jag som ordförande skulle godkänna en affär där vi inte visste var åtta miljoner kronor hade blivit av…

Du sitter här och sågar folk till höger och vänster, som om du gjorde allt rätt och alla andra allt fel. 

– Det skiter jag i. Jag bryr mig inte vad folk tycker om mig. Det är på tiden att fansen får veta vad som pågått de senaste åren.

 

Aktieförsäljningen 2001 gav Hammarby något som klubben i princip alltid saknat – arbetsro. Med bolagiseringen, pengarna och den nya partnern kunde bygget av det nya Hammarby ta sin början. Henrik Appelqvist utsågs i början av 2002 till klubbens första VD, ett logiskt val med tanke på att det var han som varit en av huvudpersonerna i diskussionerna med AEG. Den före detta banktjänstemannen skapade snabbt en stabilare organisation, vars grundbultar skulle vara transparens, långsiktighet och regelbunden ekonomisk kontroll. 

Anders Linderoth anställdes som chefstränare och laget började spela en fotboll som fick äldre fans att minnas 80-talets sambadagar – årsmötet hade antagit en motion om att Hammarby skulle »spela rolig fotboll«. Istället för videojuggar slussades nu egna, tekniska talanger som Björn Runström, Erkan Zengin och Haris Laitinen in i startelvan. 

Dessutom gav samarbetet med AEG glassiga träningsläger nära amerikanernas huvudkontor i Kalifornien, ekonomiska bidrag till ungdomsverksamheten och – framför allt – en riktning på huvudstadens arenadiskussioner som gynnade Hammarby. Där AIK tilldelades en överdimensionerad nationalarena och Djurgården blev helt utan paket, lovades AEG och Hammarby en modern arena i lagom storlek mitt i Bajenland.

»Vi förstod inte att vi skulle dragit i handbromsen ännu mer efter skandalderbyt. Vi fortsatte att överskatta intäkterna.«

Hammarby upplevde samtidigt sin fotbollsmässigt mest framgångsrika period någonsin. 2001–2006 blev de allsvenska placeringarna 1–8–2–6–4–3. Men inför säsongen 2007 hände något. Hammarby tappade tränaren Anders Linderoth och stjärnor som Max von Schlebrügge, Fredrik Stoor och Pétur Marteinsson – och klubben förmådde inte ersätta dem.

Henrik Appelqvist, som då hade varit VD i fem år, förklarar vad som hände:  

– Allt började egentligen med det avbrutna derbyt mot Djurgården den 28 augusti 2006. Det slog mig direkt att »det här kommer kosta jättemycket«.

Vid ställningen 3–0 till Djurgården avbröts matchen. Enligt Appelqvist kostade planstormningen betydligt mer än tre avdragna poäng. Bilderna av ett Söderstadion dränkt i bengalrök, ockuperat av huliganer, skadade också klubbens anseende.

Samma natt kallade Hammarbys ordförande Jan Friedman till krismöte. Arbetet med att ringa skrämda sponsorer inleddes omgående.

– De flesta företagen stod kvar och stöttade Hammarby, säger Appelqvist. Ett fåtal sponsorer hoppade av. Men det blev framförallt svårt att skaffa nya.

Vid årsskiftet 2006/2007 gick sponsoravtalet med klubbens tröjsponsor Benq-Siemens ut. Hammarby hade räknat med att dra in närmare tre miljoner kronor per år på nästa avtal. Nu var ingen sponsor beredd att erbjuda mer än en tredjedel av den summan. Istället för att gå runt med hatten i handen valde Hammarby att betala 50 000 kronor för att ha Unicefs logga på bröstet – ett desperat försök att få goodwill i pressen. Samtidigt fortsatte huliganproblemen att kosta, bland annat genom sviktande publiksiffror. Publiksnittet i stockholmsderbyna på Råsunda sjönk från drygt 31 000 åskådare 2006 till 23 000 två år senare. 

– Bilden av Hammarby, som i generationer hade setts som den trevliga klubben från Stockholm, förstördes av några enstaka individer på mindre än ett år, säger Appelqvist.

Appelqvist erkänner dock att de minskade intäkterna inte var det största problemet. Det värsta var att de ökade ambitionerna lett till skenande kostnader. Spelartruppen började närma sig en kostnad på 30 miljoner kronor om året. Värvningen av Rami Shaaban i februari 2008, en investering på cirka 15 miljoner kronor utslaget på fem år, blev kulmen. Utanför planen hade klubben också rekryterat friskt – man byggde upp en scoutningsorganisation, anställde en videoanalytiker och gjorde målvaktstränaren Lasse Eriksson till fotbollschef. 

Henrik Appelqvist:

– Det vi inte förstod var att vi skulle dragit i handbromsen ännu mer efter skandalderbyt. Vi fortsatte att överskatta intäkterna. Och sen kom lågkonjunkturen. Vem visste att världen skulle gå in i den värsta konjunkturnedgången i modern tid?

Henrik Appelqvists retoriska fråga har ställts av tusentals VD:ar runt jorden de senaste åren. Appelqvists situation var emellertid ovanligt jobbig, eftersom han basade för en svensk fotbollsklubb. Den verklighet som framför allt stockholmsklubbarna byggt upp fungerar bra i medgång när alla drar åt samma håll och det finns gott om människor som vill sola sig i glansen.  Men i världens jämnaste liga hoppas var och varannan klubb ta »nästa steg« – mot medalj, mot SM-guld och vidare mot det paradis som glittrar som en hägring vid horisonten – Champions League. Med bara en värvning till så… 

»Varje år kommer nya människor in med stora ambitioner och bra idéer, men de har inte kunnat leva upp till vad de sagt.«

Annons

Trots att 00-talets fotbollshajp gav större utvecklingsmöjligheter än någonsin, så har kortsiktigheten därför varit epidemisk i storstadsklubbarna. Ett år ska man spela 4–3–3 och satsa på talanger. Nästa år är det 4–2–3–1 och hemvändare. Ena året tar man in kapital utifrån för att kunna göra drömvärvningen, andra året måste man sälja sina spelare för att balansera ekonomin. 

När strategier slår slint och kassan sinar flyter de inbyggda konflikterna upp till ytan. Och då blir det plötsligt väldigt oklart vem – och vems intressen – som styr klubben.

 

Hösten 2007 tröttnade fansen på klubbledningen. Ilskan riktades i första hand mot Henrik Appelqvist. VD:n hade i en kvällstidning lovat att Hammarby skulle ha en bättre spelartrupp 2007 än året före. Så blev det inte, och fansen kände sig svikna. Den profilerade supportern Frank Ågren kallade en mängd olika falanger, däribland huligangruppen KGB, till ett möte med en punkt på dagordningen – »Det Stora Missnöjet«.

»Bajengruppen« blev samlingsnamnet för de supportrar som varje vecka träffades på Fryshuset för att diskutera vanskötseln av Hammarby. Man tyckte att ledningen saknade kompetens och vilja att ta ansvar för klubbens prekära situation. Bajengruppens oro gällde framför allt Hammarbys bolagstyrelse, där AEG:s representanter satt på tre av sju platser. Fansen ansåg att bolagsstyrelsen hade fjärmat sig från föreningsstyrelsen och numera levde sitt eget liv – inte minst ifrågasattes AEG:s agenda. Företaget förhandlade med Stockholms stad om att ta över driften av Globenområdet och engagemanget i Hammarby verkade ha stannat av. När Hammarby försökte värva Gaisanfallaren James Keene inför säsongen 2007 hade klubben till exempel en förhoppning om att AEG skulle skjuta till pengar. Men AEG sade tvärt nej och Keene gick till Elfsborg. Fansen ville ha en minoritetsägare som var aktiv med plånboken – istället deltog AEG:s två utländska representanter i Hammarbystyrelsen, Jan Kienappel och Detlef Kornett, nu allt mer sällan på styrelsemötena. 

Räddningen skulle enligt Bajengruppen ske genom ett ökat inflytande för fansen. Inför årsmötet i mars 2008 förmedlade Bajengruppen genom Frank Ågren sina åsikter till valberedningen. Valberedningen gick Bajengruppen till mötes genom att föreslå Per Apelgren, son till en välkänd före detta Bajenspelare, och Magnus »Nollan« Grahn, som hämtades från Hammarbys handbollsförening, till varsin stol i fotbollsföreningens styrelse. Att styrningen av klubben framstod som oklar även för de närmast inblandade framgick när Grahn kommenterade sina ambitioner för Svenskafans.com: »Jag tror att föreningen och aktiebolaget tillsammans måste arbeta för att öka tydligheten om vad som gäller. Vilka målsättningar finns? Hur sker aktiebolagets arbete? Det kanske är så att det här är tydligt och i så fall får jag väl upptäcka det.«

Grahn och Apelgren röstades in i styrelsen av årsmötet. De tidigare ledamöterna tog supporterkuppen med ro eftersom de två nya namnen inte kunde driva igenom beslut på egen hand. När det i april var dags att välja representanter till bolagsstyrelsen visade det sig dock att Dan Törnsten och Mikael Lindqvist, som året före varit suppleanter i föreningsstyrelsen men nu erhållit ordinarie platser, också hade hängt på Fryshuset och lierat sig med Apelgren och Grahn. Lars Strandberg, dåvarande ordförande i föreningsstyrelsen, petades ur bolagsstyrelsen till förmån för Apelgren, Lindqvist och Törnsten. Strandberg avgick i protest. 

Supportrarna hade återtagit kontrollen över Hammarby. Men till skillnad från 2001 blev det nu en hård kamp om vem som skulle hålla i rodret, vem som skulle styra Hammarby ur krisen.

   

Aktiebolagets tre nya styrelseledamöter fick ett stort inflytande. Michael Andersson, vän till Per Apelgren, erbjöds jobbet som VD för Hammarby bakom ryggen på den dåvarande VD:n Henrik Appelqvist. Appelqvist förstod varthän det barkade och avgick självmant. 

När Andersson, före detta tränare i Djurgården och storstjärna i det Hammarbylag som vann stora silvret i Allsvenskan 1982, presenterades som VD i maj 2008 markerade han sin nyvunna status för dåvarande fotbollschefen Lasse Eriksson: »Det här ska bli intressant. Jag har haft den här tjänsten i IFK Norrköping, men då hade jag ingen som du under mig.«

Ordföranden Jan Friedman fick ta Andersson i örat och förklara att Hammarby tillämpade ett delat ledarskap – där fotbollschefen och VD:n låg på samma nivå i hierarkin. Men relationen mellan de två hämtade sig aldrig och ett år senare, i maj 2009, blev Lasse Eriksson uppsagd. Andersson var därmed ensamt högsta höns på operativ nivå i Hammarby. 

 

Med den nya styrelsesammansättningen från 2008 växte också en klyfta fram mellan Hammarbys och AEG:s representanter i bolagsstyrelsen. För det första pratade den nya trion Lindqvist-Apelgren-Törnsten svenska på styrelsemötena – deras engelska var inte tillräckligt bra. För det andra skärpte de tonläget mot AEG:s representanter. När Henrik Appelqvist hade sagt upp sig som VD frågade AEG:s ledamot Per Magnusson om det fanns någon VD-profil att utgå ifrån och vilka som var aktuella för jobbet. Magnusson fick förklarat för sig att Michael Andersson skulle få jobbet – därmed basta. Per Magnusson reagerade också snart på att Per Apelgren, Mikael Lindqvist och Dan Törnsten tilldelats olika »bevakningsområden«. Apelgren och Lindqvist skulle ta hand om sportfrågor. Törnsten skulle ta hand om marknadsfrågor. Magnusson ansåg att det stred mot aktieägaravtalet att ledamöter i styrelsen styrde och ställde på operativ nivå. Lasse Eriksson och tränaren Tony Gustavsson var heller inte särskilt nöjda med att ha fått två överrockar i form av Apelgren och Lindqvist.

Mikael Lindqvist och Per Apelgren hade lyfts in i styrelsen av Bajengruppen för att driva igenom den sportsliga satsning som fansen tyckte att AEG bromsade. Det uttalade uppdraget var att värva sex till åtta etablerade allsvenska spelare. Men Hammarby hade inga pengar och värvningarna fick läggas på is. När finanskrisen slog till med full kraft såldes istället Sebastian Eguren, Erkan Zengin, Louay Chanko, Paulinho Guará, Charlie Davies och Petter Andersson inom loppet av ett år för sammanlagt 61 miljoner kronor. 

Hammarby fick bara behålla drygt hälften av pengarna. 18 miljoner kronor försvann till tidigare klubbar, agenter och andra mellanhänder. Ytterligare 5,5 miljoner kronor betalades ut till investerare i Transferkorgen, en riskkapitallösning som syddes ihop under 2008 med bland annat Per Apelgren, Michael Andersson och Mikael Lindqvist som investerare – alla tre satt följaktligen på dubbla stolar. Michael Andersson satt till och med på tre stolar, med sin tioprocentiga bonus på Hammarbys resultat.

Ett profilfattigt och av krisen skakat Hammarby sladdade i tabellen under hela 2009. Under sommaren sparkades chefstränaren Tony Gustavsson. Ersättaren Thom Åhlund lyckades inte bättre och den 28 oktober, efter förlust med 4–2 mot Trelleborg, stod det klart att Hammarby skulle åka ur Allsvenskan. Fyra dagar tidigare hade VD:n Michael Andersson deklarerat sin avgång.

För danska Tipsbladet sammanfattade Christian Traoré vad som hade hänt sedan han värvades till Hammarby i januari 2007: »Det är nog bara jag som är kvar från den truppen. Likadant i styrelsen – varje år kommer nya människor in, som ska fatta beslut. De har stora ambitioner och bra idéer, men har inte kunnat leva upp till vad de sagt. Det har blivit kaos på kaos.«

Kort därefter försvann även Traoré, på lån till norska Hønefoss BK.

 

När Henrik Wesslén våren 2010 utsågs till ordförande i Hammarby, för både aktiebolaget och fotbollsföreningen, hade klubben inte ens råd att betala spelarnas löner. Hammarby stod med ryggen mot väggen, precis som 2001. Men manöverutrymmet och intäktsmöjligheterna var nu på många sätt ännu mindre. Fotbollslaget spelade i Superettan istället för Allsvenskan. Hammarbys medlemmar ägde halva sin klubb istället för hela. Och de som hade ansvaret för att lösa krisen drog inte åt samma håll.

Förutsättningarna för att ta in pengar genom att sälja aktier i en nyemission undersöktes. Men AEG ville inte stoppa in mer pengar och Riksidrottsförbundets »51-procentsregel« (som stipulerar att idrottsföreningar måste behålla kontrollen över egen verksamhet som drivs i aktiebolagsform) innebar att Hammarby inte kunde spä ut sitt eget innehav. Sedan berättade Magnusson att AEG inlett diskussioner om att sälja sina aktier till den före detta Hammarbyspelaren Eric Fischbein och hans affärspartner Richard Järås. Men plötsligt drog sig köparna ur förhandlingarna. Enligt flera medlemmar i styrelsen var den största anledningen att Fischbein och Järås fick reda på att de inte hade någon möjlighet att bli majoritetsägare; de kände inte till 51-procentsregeln. Ordförande Wessléns frustration var tydlig när han till Sportbladet kommenterade den hastiga vändningen som en »dålig jävla dokusåpa«.  

Situationen var nu så akut att Hammarby tvingades be AEG om ett snabblån på en miljon kronor. AEG gick med på att låna ut pengar – men inte utan krav. Ett av dem var att AEG krävde vetorätt gällande framtida »strategiska beslut« i klubben. Henrik Wesslén:

– Vi var inte i en sits där vi kunde lägga tid på att diskutera finstilta klausuler i ett låneavtal. Men där gjorde vi bort oss. För lite senare, när Michael Borgqvist (Hammarbys huvudtränare till och med september 2010) gick in i väggen efter dåliga resultat och ville säga upp sitt kontrakt, då kröp AEG fram ur sin håla. De motsatte sig uppsägningen. Så Hammarby tvingades fortsätta att ha en tränare som så tydligt hade tappat kontrollen. Allt på grund av AEG.

Snart dök det upp andra överraskningar kring det i sammanhanget lilla lånet. Per Magnusson, som får lön från AEG för sitt arbete i Hammarbys styrelse, och därmed är den enda i Hammarbys styrelse som tjänar pengar på sitt uppdrag, upprättade genom sin advokatbyrå låneavtalet. Några dagar efter att pengarna överförts från AEG till Hammarby damp en faktura på 75 000 kronor – eller 7,5 procent av beloppet – ner på Hammarbys kansli. Det som återstod av miljonen försvann omedelbart i den löpande driften.

När nya VD:n Åsa Sånemyr och styrelsen under sommaren desperat letade efter intäktsmöjligheter hittade de i princip bara en sak av omedelbart värde: Linus Hallenius. Den 21-årige anfallaren hade gjort storsuccé och tidigare på sommaren dessutom levererat ett drömmål mot Syrianska som youtube-snurrade runt hela världen och senare blev nominerat av Fifa till omröstningen Årets mål i världen. 

Men det var bråttom, det återstod mindre än två veckor tills transferfönstret stängde. På ett styrelsemöte föreslog Per Apelgren – den i styrelsen som oftast ansvarade för spelartransfers jämte sportchefen Thomas Andersson – att man skulle anlita spelaragenten Oliver Cabrera, eftersom agenten vid tidigare tillfällen lyckats sälja Hammarbyspelare till höga priser. Styrelsemedlemmarna Henrik Wesslén, Kent Herzell och Rickard von Yxkull samt suppleanten Alexander Östlund var tveksamma. Cabrera var under utredning av Svenska fotbollförbundet för misstankar om att ha suttit på dubbla stolar. Dessutom fanns det fortfarande en del oklarheter från en affär ett år tidigare, då Cabrera företrädde Hammarby vid försäljningen av Charlie Davies till franska Sochaux. Apelgren menade dock att Cabrera inte var fälld ännu och därför »var grön«. 

»Enligt Wesslén sade Apelgren åt sina styrelsekollegor att inte ›rota i affären för mycket, för då kan allt spricka‹.«

Lördagen den 28 augusti, någon vecka efter att man skrivit ett avtal med Cabrera, fick styrelsemedlemmarna ett mejl från VD Åsa Sånemyr där hon förklarade att italienska Genoa hade lagt ett bud på Hallenius: »Övergångssumman är i dagsläget okänd men vår del är 1,7 miljoner. Summan är förhandlad med en stor advokatbyrå i Italien och mellanskillnaden, om en sådan finns, kommer faktureras av advokatbyrån. Affärer i Italien sköts ofta på detta vis enligt Oliver, och Per Magnusson har tittat på avtalet och han har inte invändningar.«

Snart förstod styrelsen att ännu ett avtal var undertecknat – Sånemyr hade efter instruktioner från Cabrera skrivit på ett avtal med den italienska advokatbyrån CBA. Det innebar att 800 000 euro skulle tillfalla advokatbyrån och att den egentliga transfern kostade Genoa 2,5 miljoner euro. »Ska 800 000 euro försvinna i ett svart hål?« undrade Wesslén och ringde Svenska fotbollförbundets chefsjurist Krister Malmsten för att fråga om detta var normalt. Malmsten avrådde bestämt från att acceptera det upplägget.

Wesslén, Hertzell och Yxkull kände sig förda bakom ljuset – dels hade deras VD skrivit på ett märkligt avtal utan att informera dem, dels blev de oroliga att de skulle bidra till något kriminellt, kanske pengatvätt. Apelgren å sin sida hävdade att utan Cabrera – inget intresse från Genoa.

Trots bristande information gällande 800 000 euro ville Magnusson och AEG:s två andra styrelserepresentanter gå vidare med affären. Per Apelgren höll med eftersom »1,7 miljoner euro ändå var mer än man kunde hoppats på i förstaläget«, som Apelgren säger i dag. Apelgrens ställningstagande förvånade de övriga Hammarbyrepresentanterna. Enligt Wesslén sade Apelgren åt sina styrelsekollegor att inte »rota i affären för mycket, för då kan allt spricka«. 

Sprickan i styrelsen vidgades, både mellan AEG och Hammarby, och inom Hammarbydelen. Förlamningen i klubben ökade än mer av att den operativa ledningen, med Åsa Sånemyr och Thomas Andersson, hade ett svagt mandat att sköta den dagliga verksamheten – den hade ju styrelsen sedan länge lagt sig i. Runt styrelsebordet satt nu en minoritetsägare, AEG, som i första hand ville försäkra sig om att Hammarby, deras framtida hyresgäst på den nya arenan, inte skulle gå i konkurs – medan det sportsliga resultatet var av mindre vikt. Där satt Wesslén och Apelgren, som skulle tjäna pengar på en försäljning tack vare sina investeringar i Hammarbys riskkapitallösning Transferkorgen. Apelgren, som var den som föreslagit Cabrera, hade också satt sin egen auktoritet på spel: Skulle han plötsligt rösta emot det resultat som kommit ut av hans egen färdplan? Och Wesslén hade för sin del bara ett par veckor tidigare fört förhandlingar med AEG om att tillsammans med fyra andra investerare köpa hela AEG:s aktiepost – vilket de naturligtvis ville göra till lägsta pris.

»Jag gillar Rami både som person och målvakt, men det är inte ekonomiskt försvarbart att skriva ett sådant avtal.«

Måndagen den 30 augusti skrev Wesslén, Hertzell, Yxkull och Östlund ett gemensamt brev till övriga i styrelsen: »Vi säger nej till affären som den ser ut i dagsläget. Detta grundat på att CBA erhåller 800 000 € för sin del i affären. Vårt önskemål är tydligt, avtalet med Genoa ska vara på samma belopp som den köpeskilling Hammarby erhåller.«

Per Apelgren blev tungan på vågen – med fördelningen 4–3 röstade styrelsen igenom en försäljning av Linus Hallenius. Av någon märklig anledning, som ingen i styrelsen i efterhand kan redogöra för, drog sig den italienska advokatbyrån strax därefter ur – vilket innebar att Hammarby gjorde en rak affär, genom Cabrera, med Genoa. Köpeskillingen stannade på  1,7 miljoner euro. Därmed var klubben räddad för stunden.

 

Ett halvår senare ligger den gråvita snön uppskottad i drivor längs Torvallas konstgräsplan i söderförorten Haninge. En skäggig man med grönvitrandig halsduk knäpper upp ännu en iskall öl. En annan man gör en åkarbrasa samtidigt som han hoppar jämfota. Det är 2011 års första träningsmatch och den öldrickande mannen är en av cirka 800 Bajenfans som tagit sig ut denna lördagseftermiddag för att se Hammarby möta Degerfors. Hammarby ligger under med 3–0 och spelet är oinspirerat och håglöst. Det är två månader till premiären i Superettan. Då måste spelet vara avsevärt bättre om resultaten ens ska räcka till fjolårets åttondeplats. 

Degerfors gör 4–0.

Några supportrar skakar på huvudet. En av dem säger att Björn Runström sägs vara på väg tillbaka till Hammarby. En annan säger att det inte finns några pengar till sådana drömvärvningar. En tredje öppnar en pilsner till. Matchen slutar 0–4.

Jag går mot ett möte med Michael Andersson på ett fik vid Östermalmstorg. Efter att jag köpt kaffe till oss påpekar jag att vi befinner oss mitt i Djurgårdenland. Andersson ursäktar sig med att »jag nog inte hejar på Hammarby«, men att klubben som han spelade för i 13 år har en »stor plats i mitt hjärta«. 

Jag berättar vad Henrik Appelqvist sade till mig ett par dagar tidigare: »Jag menar inte att det var guld och gröna skogar under min tid i Hammarby. Men föreningen var välskött, det var ordning och reda och det fanns beslutsstrukturer som var tydliga och klara. Budgetarbetet inför 2008 var tufft, men till slut fick vi till en budget i balans. Varför utfallet blev så skevt kan jag inte svara på.«

Andersson målar en annan bild av läget i Hammarby när han kom in våren 2008.

– Med facit i hand kan man säga att jag var lite naiv när jag tog jobbet som VD för Hammarby. När man grävde lite i garderoberna kom det fram saker som inte var bra. Sådant som man kanske vill veta när man träder in i en roll. 

Jag frågar vad det var han hittade i garderoben.

Han kollar sig omkring med nervösa ögon, som om han är på väg att bryta mot en oskriven lag. Han säger:

– Vi satt på kontrakt som var orimliga. Avtalet som skrevs med Rami Shaaban till exempel. Jag gillar Rami både som person och målvakt, men det är inte ekonomiskt försvarbart att skriva ett sådant avtal. 

Jag säger att jag fått berättat för mig att Hammarby motiverade värvningen med en särskild kalkyl, där man beräknade att Shaaban skulle hjälpa klubben att ta tio poäng mer i serien varje år och dessutom höja publiksnittet. 

– Det är naivt. Sådana där kalkyler håller aldrig. Möjligtvis om det gäller Henrik Larsson. Rami-affären speglar Hammarby rätt bra. Man tror hela tiden att man kommer att tjäna pengarna längre fram. Sen får man köra lapptäcket för att få ihop det. 

– När jag kom in låg spelarkostnaden på 25 miljoner kronor om året, säger Andersson. 15-20 hade varit mer rimligt. Bland annat hade vi fem målvakter i A-laget (Rami Shaaban, Erland Hellström, Kristoffer Berglund, Johannes Hopf, George Moussan). 

Andersson såg en enda väg ur krisen: att sälja spelare. Att göra sig av med välbetalda stjärnor var också ett sätt att skära ned på lönekostnaderna. Strategin sänkte fotbollsresultaten men hjälpte upp Hammarbys ekonomiska resultat – och gav Andersson 166 927 kronor i bonus.

– Vi hade gått i konkurs utan alla spelarförsäljningar, säger han. 

Din bonus på tio procent spelade inte in? 

– När vi förhandlade om mitt avtal var det aldrig någon tanke från min sida med VD-bonus. När vi diskuterade lönenivå ville jag ha en högre grundlön och inte en massa annat tjafs. Jag trodde inte att klubben skulle gå med plusresultat. Det gjorde vi, tack vare spelarförsäljningar. 

Kan du förstå att det låter konstigt när en VD tjänar pengar på att sälja spelare? 

– Jo. Men jag vill påpeka att alla spelarförsäljningar och inköp är styrelsebeslut, inte VD-beslut.

Funderade du aldrig på att avstå bonusen med tanke på den ekonomiska situationen? 

– Avstå? Den här lösningen var en konsekvens av att man hade en bonusdel för sportsliga framgångar som gällde tränare och spelare. I mitt fall ville styrelsen istället ha en bonus på det ekonomiska resultatet som incitament. 

Att miljoner gått till Oliver Cabrera – som ni anlitade för att få sålt spelare trots att ni hade både en förhandlingschef och en fotbollschef att tillgå – är det okej? 

 – Oliver har visat, även i andra klubbar, att han är duktig på att sälja spelare och att få bra betalt. Det var anledningen till att vi kontrakterade honom. 

Hur tycker du att AEG har skött sin roll?

– Som helhet har AEG tagit ett för dåligt ansvar. Två stora ägare måste komma till en nivå där man pratar samma språk och jobbar tillsammans för att uppnå ett visst mål. De borde frågat sig själva: Hur kan vi engagera oss?  

Nu är Hammarby i Superettan. Vems fel är det?

– Jag tycker att vi alla som varit inne i det här, styrelsemedlemmar och ledning, har varit delaktiga. Sen går det inte att säga vem som är ytterst ansvarig. Alla är mer eller mindre skyldiga.

 

På tio år har fem tränare avverkats. Sportchefer, VD:ar och styrelser har kommit och gått. Den ende som har överlevt alla är advokaten som anlitades av AEG inför mötet på Nybrokajen 7 den där senvinterdagen 2001 – Per Magnusson. Han har varit en av dem som styrt ett Hammarby som framstod som en av Sveriges starkaste klubbar i mitten av 00-talet, men som nu är tillbaka i ungefär samma läge som när AEG engagerade sig. Under samma period har AEG gått starkt framåt inom kärnverksamheten – företaget står nu för driften av bland annat Globen, Hovet och Söderstadion, och har även avtalet för Hammarbys nya hemmaplan. AEG:s investering i Hammarby är i efterhand lätt att se som en genväg till det egentliga målet – att ta kommandot över Stockholms stora publikarrangemang och kunna skjutsa runt artister och evenemang mellan de över hundra stora arenorna som företaget driver runt om i världen.

Jag träffar Per Magnusson – som är ordförande i Hammarby Fotboll AB sedan Wesslén avsattes– på Magnusson Advokatbyrå och frågar varför utfallet blivit så mycket sämre vad gäller investeringen i Hammarby.

– Den dåliga ekonomin som kom ikapp klubben utlöste turbulens, både i det sportsliga och i det organisatoriska. Dessutom är det en svår balansgång att driva en idrottsklubb när majoriteten måste vara ideell. 51-procentsregeln komplicerar en del. 

Hade inte »turbulensen« uppstått om AEG haft majoritet, menar du? 

– Det är omöjligt att svara på. Det är en spekulativ fråga. Men vi hade kanske gjort saker annorlunda. Varit mer proaktiva. Samtidigt – AEG kände till förutsättningarna och har hela tiden varit tydliga med att Hammarby suttit i driver’s seat. 

Varför köpte AEG in sig i Hammarby?

– Man såg en stor potential i föreningen och kände att supportrarna brann starkt för sin förening. 

I somras försökte ni sälja klubben två gånger men misslyckades båda gångerna. 

– Det var inte så att vi var desperata att sälja. Inte alls. Däremot hade vi tagit ett beslut som sade att AEG inte var beredda att stoppa in mer pengar i Hammarby. När det inte gick att lösa nyemissionen som Hammarby önskade, det var en del juridiska diskussioner som var svårlösta, visste vi att vi var tvungna att ta vårt ansvar som delägare. Det behövdes pengar. Det var en akut situation. Och som sagt, vi ansåg inte det vara försvarbart att lägga mer pengar i Hammarby – vi hade stoppat in 50 miljoner kronor och var ändå minoritetsägare. 

I höstas gick du sedan ut i media och sade att AEG skulle göra en »nysatsning« i Hammarby. Vad vill ni egentligen? 

– Det som är bäst för Hammarby. Det har vi bevisat genom att lyssna på olika bud. Krävs det att AEG:s aktier går ut till försäljning för att det ska rädda klubben en gång till, då kommer vi göra det som vi tror är bäst för Hammarby. Gällande nyemissionen så var vi tidigt ute och sa att vi inte ville delta i en sådan, men att vi däremot var villiga att medverka till någon form av lösning. 

Många menar att det har varit svårt att samarbeta med AEG, att beslut från er sida tagit för lång tid.

– Det här är ett företag och allt måste processas. Allt måste ha sin ordning, så ser verkligheten ut. Kanske är det en fördel att det tar lite längre tid, man hinner tänka igenom saker och ting. 

»Mina anställda kan inte jobba gratis, och jag har många gånger varit generös när det har legat i gränslandet.«

Du fakturerade genom din advokatbyrå 75 000 kronor för att upprätta låneavtalet mellan Hammarby och AEG. Därmed försvann 7,5 procent av lånet direkt till din advokatbyrå. 

– Det uppstår alltid en kostnad när ett låneavtal skrivs, det ligger en hel del expertis bakom och det var ganska omfattande dokumentation. Låntagarna står alltid för kostnaden vid ett lån, vilket parterna var överens om också i detta fall. Jag kan på grund av klientsekretess inte diskutera beloppets storlek. Men min bedömning var att det var en rimlig och skälig kostnad för min advokatbyrå.

Totalt fakturerades Hammarby på omkring 2,5 miljoner kronor mellan 2007 och 2009. Du anser inte att du sitter på dubbla stolar när du genom din plats i styrelsen får så stora uppdrag utlagda på din advokatbyrå? 

– Styrelsen har, utan mitt deltagande, fattat beslutet att anlita advokatbyrån för juridiska tjänster. De kostnaderna skulle ha uppstått oavsett vem som hade utfört uppdragen, och man hade knappast kunnat få det billigare. Dessutom är det effektivare och smidigare om vi gör det. Totalt sett vågar jag påstå att det har varit väldigt bra för Hammarby att min advokatbyrå åtagit sig att hjälpa till. Det hade kostat väldigt mycket om man inte använt sig av juridisk expertis. Det är otroligt mycket juridik inom fotbollen och jag tror att alla klubbar borde lägga mer pengar på det. 

Så du ser inget fel i att du tjänar pengar på Hammarby?  

– Nej, man får inte blanda ihop korten här. Om Hammarby beställer en tjänst kostar det. Mina anställda kan inte jobba gratis, och jag har många gånger varit generös när det har legat i gränslandet. Jag har även sponsrat Hammarby under åren. 

I samband med AEG:s lån i somras på en miljon kronor ställde ni en del motkrav, till exempel att få vetorätt i frågor som rörde tränaren och VD:n. Varför krävde ni detta?

– Jag vill inte kommentera det.

En konsekvens blev att man inte kunde göra sig av med tränaren Borgqvist för att ni inte ville.

– Vi var överens om hur låneavtalet såg ut. Det skrevs under av båda parterna. Mer vill jag inte säga.

 

Ett par hundra meter söder om Globen klättrar jag över ett stängsel och landar på istäckt mark. Jag tittar ut över det som fått arbetsnamnet »Stockholmsarenan«. En enorm lyftkran baxar iväg en tio meter lång betongpelare mot det läktarfundament som precis har börjat växa fram. Om mindre än två år ska den vara klar – Hammarbys nya arena. 

Ingen vet vad det kommer att innebära för Hammarby. AEG sitter på driftavtalet och förhandlingarna med Hammarby har inte börjat. Ingen vet hur mycket Hammarby ska betala i hyra. Ingen vet hur många kronor klubben kommer att tjäna på en såld korv. Ingen vet någonting. När jag träffade Michael Andersson berättade han att han redan 2008 försökte få klarhet i AEG:s avsikter:

– Vi påbörjade diskussioner med VD:n för Globenområdet, Ninna Engberg, om hur fördelningen skulle se ut gällande biljettförsäljning, loger och förtäring. Men vi kom inte långt. De frågorna förhalades.

Samma Ninna Engberg sitter numera i Hammarby Fotboll AB:s styrelse. Det har hon gjort sedan AEG i vintras bestämde sig för att »nysatsa i Hammarby«. Därmed är det bäddat för ännu en förlamande intressekonflikt. Ninna Engbergs primära uppdrag för AEG är att se till så att den nya arenan går med vinst. Det innebär följaktligen att hyresgästerna, Hammarby, inte kommer att få något gratis i förhandlingarna. 

Tanken är att Hammarby ska vinna sitt andra SM-guld redan om knappt tre år, på den här arenan. Det framgår av styrdokumentet som klubben satte ihop i mars 2009. I samma dokument står det att Hammarby varje år ska »spela internationell elitfotboll vilket förutsätter placering 1–4 i Allsvenskan«, att Hammarby ska ha »två svenska landslagsspelare i A-laget« och att »bolaget varje år ska generera vinster«. 

Riktigt så kommer det inte att bli. Varför det inte blir så verkar det finns hundra olika svar på. Alla skyller fortfarande på alla, ingen tar ansvar. Kanske gav Jan Friedman, en av dem som förhandlade fram avtalet med AEG 2001 och en av många styrelseordförande de sista åren, det ärligaste svaret när jag fick tag på honom i telefon:

– Den största aktieägaren i ett företag har en agenda, sade han. Ofta är agendan vinst. Men i det här fallet hade vi i styrelsen en uppdragsgivare som först och främst beställde sportslig framgång. Det bakband oss. Fans, media, medlemmar, spelare, tränare – alla ville ha mer.

Jag frågade om han såg någon lösning på problemet.

– Egentligen vill jag inte uttala mig, jag har ju lämnat Hammarby, svarade han. Men kanske måste 51-procentsregeln försvinna. Precis som Hammarby har bevisat, drivs svenska klubbar av för många olika intressen.